Hvilken verktøykasse bruker Helgelandssykehuset?
John-Ruhne Nilsen.
Da jeg studerte organisasjon og ledelse, lærte vi etter hvert å fylle verktøykassen med metoder for å gjennomføre endringer. Noen brukes for å bygge opp en organisasjon. Andre kan brukes for å styre den mot avvikling. Når jeg ser på fødestua i Brønnøysund, kjenner jeg igjen flere av verktøyene. Spørsmålet er bare hvilken retning de brukes i.
La oss snu hele fødestuesaken på hodet.
La oss late som at jeg var leder i Helgelandssykehuset.
Jeg vil se på to scenarier. I det første er oppdraget mitt å styrke og opprettholde fødestua i Brønnøysund. I det andre er målet å avvikle den. Jeg påstår ikke at jeg vet hvilket mål ledelsen i Helgelandssykehuset har. Jeg kan ikke lese tankene deres. Men jeg kan bruke noe av det jeg lærte i organisasjon og ledelse og spørre hvilke verktøy jeg selv ville brukt dersom jeg hadde fått det ene eller det andre oppdraget. Deretter kan vi sammenligne med det som faktisk skjer.
Hvis målet var å få fødestua til å lykkes
Hvis jeg fikk beskjed om at fødestua skulle bestå, ville jeg startet med å gjøre målet så konkret som mulig.
Helgelandssykehuset har allerede sagt at beredskapen krever to jordmødre og én helsefagarbeider eller barnepleier i hjemmevakt, hele døgnet og hele året. Det er et krav som kan regnes på. Da ville neste oppgave vært å finne ut hvor mange årsverk som faktisk trengs for å dekke dette forsvarlig når ferie, sykdom og annet fravær tas med. Når dette tallet var klart, ville jeg lagt målstreken fast:
Når denne bemanningen er på plass, består fødestua.
Det er akkurat her jeg synes Helgelandssykehusets formulering blir interessant. Foretaket sier ikke bare at nødvendig beredskap må dekkes. Bemanningen skal også være «robust og bærekraftig nok over tid».
Problemet er ikke ordene i seg selv. Selvfølgelig skal en fødestue ha en stabil og forsvarlig bemanning.
Problemet er ordet «nok».
Hvor går grensen?
Jeg har ikke sett at Helgelandssykehuset offentlig har sagt hvor mange jordmorårsverk som gjør bemanningen robust nok, hvor stor reserve som må finnes, eller på hvilket tidspunkt ledelsen vil erklære at bemanningen faktisk er bærekraftig.
Dermed går vi fra et krav som kan telles, til en vurdering som ledelsen selv avgjør.
For en som har studert organisasjon og ledelse, er dette viktig. Den som eier definisjonen av «godt nok», sitter også med betydelig makt over resultatet.
Hvis målet mitt virkelig var å få fødestua til å fungere, ville jeg derfor brukt verktøykassen til å gjøre organisasjonen mer fleksibel. Dersom kvalifiserte jordmødre ikke ønsker å flytte permanent til Brønnøysund, ville jeg undersøkt og prøvd realistiske pendler- og rotasjonsordninger. Spørsmålet ville ikke først og fremst vært hvordan menneskene kan presses inn i den organisasjonsmodellen vi allerede har. Spørsmålet ville vært hvordan organisasjonen kan tilpasses arbeidskraften som faktisk finnes.
Du verden – det fungerer i Vevelstad
Her i Vevelstad har vi et nærliggende eksempel.
Vi har tre leger som går i det vi kaller nordsjøturnus. De arbeider i perioder og avløser hverandre, og to av dem pendler.
For oss som bruker legetjenesten, er det ikke avgjørende hvor legen befinner seg når vedkommende har fri. Det viktige er at legen møter når arbeidsperioden begynner, at turnusen er forutsigbar og at tjenesten fungerer.
En fødestue er selvfølgelig ikke det samme som en kommunelegetjeneste. Men organisasjonsprinsippet er interessant.
Hvis én tradisjonell måte å organisere arbeidet på ikke gir tilgang til nok arbeidskraft, kan tjenesten fordeles på flere mennesker gjennom en fast rotasjon. Selve arbeidsmengden som skal dekkes, blir ikke tredoblet fordi tre personer deler den. Reise og bolig kan gi tilleggskostnader, men arbeidsgiveren får samtidig tilgang til et langt større arbeidsmarked.
Om jordmoren pendler fra Oslo, Tromsø eller, satt på spissen, månen, burde være mindre interessant enn om hun møter til avtalt arbeidsperiode og inngår i en lovlig, stabil og faglig forsvarlig turnus.
Det er organisasjon og ledelse slik jeg kjenner faget: Dersom den gamle organiseringen ikke virker, forsøker man å organisere annerledes.
Så banker en jordmor på døra
Derfor er opplysningen om den erfarne jordmoren som ønsket arbeid i Brønnøysund så interessant.
Hun hadde erfaring fra liten fødestue og følgetjeneste, ble intervjuet, men ikke ansatt. Hun fortalte senere at hun fikk høre at Helgelandssykehuset ønsket å gå mer bort fra pendling. Foretaket har samtidig sagt at de ønsker fast ansatte jordmødre som er bosatt på Helgeland og tilgjengelige gjennom hele året.
Da har problemet forandret karakter.
Det handler ikke bare om hvorvidt det finnes kvalifiserte jordmødre. Det handler om hvorvidt de kvalifiserte jordmødrene passer inn i den organisasjonsmodellen ledelsen har bestemt seg for å bruke.
Hvis oppdraget mitt var å redde fødestua, ville jeg sett en erfaren jordmor som ønsket å arbeide der som en mulighet. Jeg ville forsøkt å finne ut om hun kunne inngå i en stabil rotasjon, kanskje sammen med andre. Jeg ville undersøkt muligheten før jeg avviste løsningen fordi den ikke passet inn i modellen vi allerede hadde.
For hvis målet er å få fødestua til å fungere, leter man etter måter å få mennesker inn i organisasjonen på.
Hvis målet derimot var nedlegging
Så snur vi scenarioet.
Jeg er fortsatt leder, men denne gangen er mitt egentlige mål at fødestua skal bort.
Da ville jeg brukt flere av verktøyene annerledes.
Jeg ville vært forsiktig med å binde meg til et konkret kriterium som organisasjonen kunne oppfylle. Hvis jeg sa at fødestua manglet to jordmødre, kunne noen skaffe to. Hvis jeg sa at seks jordmorårsverk var nok, kunne noen komme med seks og si:
Her er bemanningen dere krevde. Nå er problemet løst.
Da hadde jeg mistet handlingsrom.
En langt mer anvendelig formulering ville vært at bemanningen måtte være «robust og bærekraftig nok over tid».
Det høres både ansvarlig og fornuftig ut. Men dersom jeg ikke samtidig definerer hva «nok» betyr, har jeg beholdt retten til å flytte grensen.
Og dersom jeg ønsket å gjennomføre en upopulær organisatorisk endring, kunne jeg også hatt nytte av et velkjent fenomen i organisasjoner: ryktebørsen.
En mulig endring trenger ikke alltid begynne som et ferdig forslag. Den kan begynne å sirkulere. Da reagerer ansatte, fagfolk, politikere og andre. De kommer med argumentene sine. Noen sier at jordmødre kan skaffes. Andre foreslår pendling eller alternative turnuser. Noen peker på bolig eller lønn.
For en ledelse er dette verdifull informasjon. Man får vite hvor motstanden ligger og hvilke argumenter en senere beslutning vil møte.
Hvis ryktebørsen forteller meg at folk kan skaffe jordmødre, er det lite klokt å låse hele begrunnelsen til at «det finnes ingen jordmødre». Da kan problemet defineres annerledes. Jordmødrene må ikke bare finnes. Bemanningen må være stabil. Dersom en pendlerturnus kan være stabil, kan robusthet løftes fram. Dersom robustheten dokumenteres, står fortsatt spørsmålet om bærekraft over tid igjen.
Motargumentene kan dermed bli råstoff for neste begrunnelse.
Det er dette jeg mener med organisasjonsslalåm.
Jeg sier ikke at Helgelandssykehuset har brukt ryktebørsen bevisst på denne måten. Det kan jeg ikke dokumentere. Jeg viser hva et slikt organisatorisk verktøy kan brukes til dersom en ledelse allerede har bestemt hvilken retning den ønsker å gå.
Den som bestemmer hva «nok» betyr
Solo-eksemplet illustrerer problemet bedre enn mange lærebøker.
Hvis jeg ber deg kjøpe én flaske Solo, har jeg bundet meg. Du kommer tilbake med Solo, og oppdraget er løst.
Hvis jeg derimot ber deg skaffe «tilstrekkelig brus til en robust og bærekraftig løsning over tid», har jeg beholdt definisjonsmakten.
Du kan komme tilbake med Solo, Cola eller en hel pall med brus. Jeg kan fortsatt mene at løsningen ikke er riktig, at mengden er for liten eller at ordningen ikke er bærekraftig lenge nok.
Du taper ikke nødvendigvis fordi du ikke klarer å løse oppgaven.
Du taper fordi du aldri fikk vite hva som måtte til for at jeg skulle godkjenne løsningen.
Det er nettopp derfor «robust og bærekraftig nok bemanning» er så interessant i Brønnøysund.
Helgelandssykehuset kan ha gode faglige grunner til å kreve robusthet. Det bestrider jeg ikke. Men dersom dette skal være et reelt vilkår for videre drift, må det være mulig å vite når vilkåret er oppfylt.
Hvis ikke, kan målstreken i praksis flyttes hver gang organisasjonen nærmer seg den.
To scenarier – hvilket kjenner vi igjen?
Det var derfor jeg startet med to scenarier.
Hvis mitt mål var å styrke og opprettholde fødestua i Brønnøysund, ville jeg gjort målet konkret. Jeg ville undersøkt og prøvd realistiske turnus- og pendlerordninger og forsøkt å bruke kvalifiserte mennesker som faktisk ønsker å arbeide der. Jeg ville tilpasset organisasjonen til arbeidsmarkedet når det var mulig, slik vi har gjort med legetjenesten i Vevelstad.
Og fremfor alt ville jeg gitt én tydelig garanti:
Når den konkret definerte bemanningen er på plass, består fødestua.
Hvis målet derimot var nedlegging, ville et kriterium uten en tydelig sluttstrek vært langt mer nyttig. Da kunne hvert motargument møtes med en ny vurdering uten at noen utenfor ledelsen kunne slå fast at kravet endelig var oppfylt.
Dette er ikke bevis for hva Helgelandssykehuset ønsker.
Men det er en grunn til å stille spørsmål.
La oss få vite hvor målstreken står
Jeg sier ikke at dette er det Helgelandssykehuset bevisst gjør. Det kan jeg ikke dokumentere. Men jeg har studert organisasjon og ledelse, og jeg kjenner igjen verktøyene.
Derfor mener jeg Helgelandssykehuset nå bør gjøre noe ganske enkelt:
Fortell oss hvor målstreken står.
Ikke si bare at bemanningen skal være «robust og bærekraftig nok over tid». Fortell konkret hva det betyr. Hvor mange ansatte og årsverk må være på plass? Hvilke turnusordninger kan brukes? Kan kvalifiserte jordmødre pendle dersom turnusen er stabil og forsvarlig? Og viktigst av alt: Dersom disse konkrete kravene blir oppfylt, skal fødestua i Brønnøysund da opprettholdes?
Et klart svar på dette ville rydde bort mye av mistanken.
For mitt mål med denne kronikken er ikke å bevise at Helgelandssykehuset ønsker å legge ned fødestua.
Mitt mål er langt enklere:
Jeg vil at fornuften skal seire.